零售重度運營時代到來！

　　1、A股市場總體呈現機構化趨勢，公募基金、保險、外資機構是機構投資者的主力在消費升級的今天，多年前在學校周邊的文具品牌通過悄然開進了各大城市的商圈及購物中心，文具較之前產品設計更為精美、迭代更加迅速，同時在店面裝飾氛圍、服務人員管理以及背景配套音樂等方面入手，為消費者打造了更為舒適愜意的消費環境，提升消費體驗。近日，《國家危險廢物名錄（2021年版）》正式發布，新版《名錄》實施動態管理，鼓勵協同處置與“點對點”循環利用，提升“精準治污、科學治污、依法治污”水平，對風險較小的部分危廢實施豁免管理，推動我國危險廢物利用和處置效率的提升。跑馬圈地拓展渠道，供給側意氣風發地滿足消費者需求的簡單時代徹底終結，疫情也加速了依靠外力（借鑒海外零售資源，引進海外團隊，機制創新吸收實操達人開拓新業務、盲目上數字化&數據中臺）不想向內求激活存量做零售行業的系統變革的零售企業的業績的停擺。

　　擺在所有人的面前不在是再尋找一個捷徑出路的問題，而是你需要先捫心自問自己和企業真正要的是什么？想清楚這個企業核心哲學問題后，如果還確定自己要堅持做下去至少五年，那就必須再繼續認清國情，看懂行業趨勢，清楚認知中國商業運營本質，然后再思考自己企業的三年戰略和分階段目標，再如履薄冰去部署，步步為營的增量帶動存量的變革創新。想明白要什么后，如何做好部署？

　　1、不確定性的零售市場，企業發展須以聚合區域精英人才為抓手，輔之數字化系統建設。

　　以五年為期，零售行業發展的外部環境皆一直保持各種產業鏈的迭代和零售終端的并購整合不確定性，需要聚焦在不同區域市場（全國連鎖的企業需要深耕不同區域市場），深度感知外部環境，以一線實踐直覺經驗為主，輔之以可以支撐直覺經驗判斷的外部數據。

　　2、強化消費者聚合的商業空間運營粘性，以消費者價值分層為抓手，形成系統的供應鏈掌控效率。

　　人是生活在真實的世界的個體，人的一生是努力在給社會創造價值的時候挖掘潛能鍛造更優秀的自己，商業賦能的是真實的生活和工作場景，讓人們在創造更美好的世界同時更開心更放心更向往更真實。賦能以線下真實空間為主，線上只是線下分支場景，輔助線下更好的完成賦能消費者的效能達成。這是商業的最基本的底層邏輯。

　　基于此，零售企業只有牢牢抓住本區域的線下會員的高頻次到店的核心價值需求，深度構筑匹配不同消費者價值分層后的商業空間：社群三大賦能空間、會員的一站式消費的場、人流聚合的商品倉，再結合不同商業空間在不斷的經營客流和掌控區域全品類全業態供應鏈的前提下，不斷沉淀區域會員數據，并形成基于區域市場的線上幫助線下導流的閉環生態。

　　3、零售與品牌終端定位日趨清晰，零售企業須強化自主運營文化、機制和能力。

　　零售企業因賦能本地消費者的美好生活而被需要和存在，品牌因消費者某種價值需要而存在。兩者對社會皆有價值，但初心和成長路徑不同，真正對消費者有意義，在不同時期和階段，有不同的導向。

　　4、整合前夜的競爭加劇，須重設愿景，堅決不破不立，效率創新增量帶動資源規模存量。

　　從發達國家產業史來看，發展到過剩階段的渠道交易型商業市場，會自發驅動展開大規模的產業并購，整合階段的底層邏輯很清晰，即具備強勢會員基礎的品牌集團逐漸壓縮供應鏈，提高直面消費者的運營效率，間接的壓縮整個渠道零售生態的盈利能力，占據資源和資本的區域零售巨頭要給自身存量商業轉型留出窗口期就要整合相對小的資源和資本據點以及具備小而美的高效率運營團隊獲得短期利潤和存量調改的新動能團隊。

　　然而真正評判并購整合成功的標準是企業存在的空間和時間，能抗衡的的力量是企業文化所衍生的強大協同力以及具備行業精英素質的效率團隊的所帶來精細化開發資源、加大資金周轉率和運營會員的綜合產能值。從百舸爭流到大區域為王的局面徐徐展開，直面的現實是規模較小的企業很難面對臨的是競爭加劇的利潤空間縮小以及惡性競爭下的非理性市場出現導致短期運營成本增加。

　　所以對于小企業來說，就要像早期秦國一樣，勵精圖治，啟用能臣，還要保證傳承優秀，持續大刀闊斧，彎道超車，也許能成為逆襲的黑馬。而對于大零售集團來說，就要像一統中國前的秦國一樣，心懷遠大夢想，不念一城一池得失，不糾結過往種種美好，一城一策，法無定法，守正出奇，以終為始。

　　未來的商業不在是簡單的百貨和購物中心之爭，因為沒有運營，皆為渠道資源之爭。也不是線上和線下的渠道之爭，因為沒有運營，皆為供應鏈庫存交易之爭?；貧w會員運營就是回歸零售本質。